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博达集团 做最懂非洲的中国企业

  今年是王宁外派南非的第12年。他已经适应了这里的生活:令人舒适的工作节奏,没有每日争分夺秒的步履匆匆;能目睹城市的繁华,也能欣赏原始的自然。

  王宁是博达集团(下称“博达”)外派南非分公司的负责人。像他这样被派驻到非洲的中国员工,在博达还有500个。他们成为博达扎入非洲市场的触角。

  和很多“走出去”的企业不同,博达的起点就在非洲。1999年,博达创始人在坦桑尼亚创业,将外贸生意不断做大,随后才回到佛山创立博达总部,并在非洲开启创品牌、建工厂的进击之旅。这也让博达在成长过程中一直“和非洲本土贴得很近”。

  这些年,越来越多像博达这样的企业将中国标牌,插在非洲这片原始却潜力无穷的大陆。像帮助建立非洲运营商通信基础的华为,号称“非洲手机之王”的传音,用陶机征服非洲大陆的科达制造……它们都留下了精彩故事。

  数据显示,中国已成为非洲第四大投资来源国,超过3500家中国企业扎根非洲投资兴业。

  但在“淘金”非洲的这些年间,不少中国企业如潮水般到来,又如潮水般退去。要长久扎根、融入本土,并不容易。

  那是1999年,如今稳坐非洲大陆通信网络市场“半壁江山”的华为,也才刚进入非洲市场1年,中国商人去非洲的“淘金”热还远未掀起。但初到非洲的博达创始人却嗅到了无限可能,做起了陶瓷贸易生意,并成立了公司。这片大陆基础设施落后,物资也相对缺乏。但对于商人而言,“缺”才意味着巨大的市场。

  在非洲创业,就像开垦一块处女地。最初,员工们要身兼营销、财务、报关等多职。拉客户也采取最原始的方法:亲自上门询问,不管是在建筑工地还是普通人家,只要有瓷砖潜在消费者就行。

  凭着这股“拓荒”精神,博达在非洲一片空白的市场中闯出一条路。在非洲逐渐站稳脚跟后,博达才在佛山成立了总部。

  背靠佛山强大的制造业链条,博达向非洲源源不断地输出商品。其产品链从瓷砖延伸到纸尿裤、洗衣粉等多种日用品,产业版图也从坦桑尼亚扩张到肯尼亚、莫桑比克、南非等更广袤的土地上。

  “中国有什么,我们就向非洲卖什么。非洲的工业还很薄弱,所以中国商品在那里大有可为。”博达副总裁吕谋笃说。

  首先是外汇额度有限带来的困扰。广东省人民政府发展研究中心一项关于“一带一路”倡议的调研显示,国际贸易支付通常使用美元,但一些非洲国家没有外汇储备,使企业订单收款延迟,甚至只能用以物易物的方式交易。

  同时,外汇管制情况也在非洲普遍存在。很多中国企业在当地获得的利润汇出时,遭遇审批时间长、手续拖延等问题,影响收汇进度。据吕谋笃介绍,博达在埃塞俄比亚等国也经常遇到钱汇不出来的问题。

  此外,汇率波动、时局不稳等因素,都让非洲市场成为一块难啃的骨头。佛山一铝型材企业国际贸易负责人曾透露,非洲不确定、不可抗因素太多,导致该企业在非洲市场项目一度处于停滞状态。

  在非洲的一条街道上,吕谋笃曾目睹当年簇拥其中的中国店铺“如潮水般退去”。很多人做不下去,最后只剩下博达。

  “有些中国企业并没有在非洲用心做产品,这种业务做不长久。关键要尊重并融入当地文化。”吕谋笃说。非洲人可能一个月就挣800块钱,土墙斑驳陈旧,电视高高挂起,是很多非洲普通人家的写照。他们对产品质量的理解和功能诉求不同,高级产品造出来消费不了,只把低端商品搬过去又不是一个长远的生意,“因为他们也有产品自尊心。”

  为了更深地融入当地市场,博达在非洲成立研发中心,专门为非洲人设计产品。其员工多次强调,公司不会把中国产品照搬到非洲,其绝大多数产品都针对非洲市场做出了改造。

  非洲洗衣服用地下水,其地下水硬度是500,与中国100的地下水硬度不同。于是,博达针对非洲井水专门定制了洗衣粉配方,打入当地消费圈层。非洲人喜欢酷炫的东西,博达就给家电产品增加1元钱成本添加芯片,实现手机操作风扇、电视、音响等功能。

  “要根据他的需求去研发性价比合适的东西,让他感受到你的尊重。”吕谋笃说。

  “我们是最懂非洲文化的中国企业之一。”这是多名员工对博达的评价。而这句评价是在博达非洲“淘金”二十多年间的摸爬滚打中,才达成的。

  在非洲经商赚钱,最难的莫过于真正实现本土化发展。这也是博达最下苦功的地方。

  非洲年轻劳动力充足,但是劳动力素质普遍较低,因此员工招聘与考核都需要独特的“打法”。博达坦桑尼亚分公司总经理武亚辉对此最有感触。他在招新工人时设置的考验,首先是让新员工一起进行跑步比赛,看谁跑得快;重点是考察他们办事是否利索、是否听从公司规定。

  不少非洲人工作效率并不高,在南非分公司负责人力的王宁就曾为此头疼。他发现非洲员工卸集装箱比较散漫,一天也卸不了几个。于是他决定引入中国企业常用的激励机制,将固定佣金变为计件工资,卸得越多工钱越高。“以前卸一柜子集装箱,4个人干半天,现在两三个小时就干完了。”

  在员工培训方面,武亚辉则发现,中国员工对非洲员工手把手进行“传帮带”,精准帮助他们提升技能,也是一个有效方法。

  武亚辉在一篇经验分享文章中感慨:很多非洲员工刚来公司都像小孩一样,在各部门当普通员工;但经过几年的筛选和培养,给他讲道理、传授技能,他们在企业文化方面都做得比较好,能够把公司的事当成自己的事去做。

  用武亚辉的话说,坦桑尼亚本土商务公关团队都是“工作狂”。“经常是晚上十一点多了还在外边见人,工作强度非常大。”随着和政府各个部门打交道越来越得心应手。

  用非洲人热爱的载歌载舞手法为博达门店促销,将客流量推上高峰,这个方法总是屡试不爽。博达还雇用了上千名本地员工,通过上门推广、定期回访采购商,实现精准营销。

  “让非洲人对接非洲人,更有助于打开非洲市场。”吕谋笃说。目前博达国外员工3000人,其中八成以上都是非洲本土员工。

  王宁在南非待了10年。这个位于撒哈拉以南的国家城镇化率达到了67.4%,高于中国。王宁落脚的城市是一个人口15万的小城博克斯堡,距南非经济文化中心约翰内斯堡20分钟车程。

  他对这座城市的印象是,街道干净,基础设施完善,市区热闹却不拥挤,“完全不亚于中国三线城市,也远非人们想象中满地黄沙、充满汗臭味的样子”。

  南非的人口年龄中位数是28,远低于中国。这里有充足的年轻劳动力,且劳动人口素质也在不断提升。博达在南非当地的招聘考核,早已不用“让跑两圈”的原始办法。

  对普通员工,王宁经常在招聘网站付费发招聘信息。对中高层管理人员,博达则向本土公司和驻南非的中国企业“挖人”,以高薪吸引挖掘当地优秀人才。这两年被招进来的南非员工中,有不少是大学或技校毕业生。

  一些在非洲的中国企业工资不是按月发,而是按周发,因为工资一发可能很快就花掉了。但在南非,工资发放操作比较规范。“目前都是按月给员工发工资,也给工资条。”王宁说。

  观察非洲多年,吕谋笃深知这是一片快速成长的市场。但要实现更高的价值,博达还需要在非洲换种“玩法”。

  “新玩法”的第一个重点,就是品牌化。靠贸易起家的很多企业家都知道,产品最终的价值体现在品牌上。

  早在2016年,博达就在非洲启动了更多自主品牌,并且建设了多家产品展示馆。“这片市场并非一成不变,少数非洲人已开始对品牌有敏感度,一些地方已经有了品牌模式的萌芽。企业也要对此保持敏锐。”博达相关负责人说。

  很快,更大规模的品牌计划开始酝酿。2018年底,由佛山政府投资引导、博达建设运营的佛山泛家居品牌产品非洲展示体验馆,在南非与坦桑尼亚最繁华的城市街区开幕。除了博达品牌,还有约70个佛山泛家居品牌搭乘这一平台挺进非洲市场。

  目前,博达在海外创立了20多个品牌,包含家电、纸尿裤、洗衣粉等。一位负责人介绍:“不少牌子是奔着当地第一品牌去的。”

  吕谋笃仍然记得,他发布的一条宣传展示馆的推特得到了上万点赞,其中大多数都是非洲用户,这让他对非洲网民有了新的认识。而尼日利亚、肯尼亚等国移动互联网渗透率达80%左右,已成为备受资本关注的电商创业潜力股。他认为,这是跨境电商在非洲有前途的信号。“外贸产业链非常复杂,如果用数字化技术打通,能惠及更多中国出口企业。”

  深耕非洲贸易20多年,博达在非洲的经销商、仓储物流网络变得越来越庞大。目前,它控制着当地5000家大供应商,近万个终端渠道,建有10万平方米海外仓。用吕谋笃的话来说,“和一般的贸易公司不同,我们是把当地市场拿在自己手上的。”

  这让博达有了与非洲市场、工业体系更深度耦合的基础。于是,在工业化进程加速的非洲建厂,变得越来越有吸引力。

  不过,经济政治风险大,产业配套薄弱,在非洲建厂完全是另一种困难维度的考验。博达的选择是,基于既有渠道和品牌优势,先和当地人合资建厂,将工厂运营交给当地资方;有了经验后再独立运营。

  2016年,博达在坦桑尼亚设立合资瓷砖工厂,这是坦桑尼亚第一家瓷砖厂。当时,工厂目标是建成东非最大的陶瓷生产线,预计每年将为坦政府带来上千万美元税收,为当地提供1500个直接就业岗位和3000个间接就业岗位。

  之后,博达的洗衣粉工厂、纸尿裤工厂、五金加工厂等开始陆续出现在肯尼亚、尼日利亚、莫桑比克等国家。

  王宁介绍,本着交付成本最优原则,工厂设备、原材料在全球采购,其中中国供应链占大部分。利用更便宜的劳动力、土地,且让生产靠近市场,在非洲建厂降低了企业人力、物流等成本,也让交付变得更稳定,“这完全是一件顺势而为的事。”

  当下,企业要把眼界再打开一点。全世界的技术资本从哪里开始,后来去到哪里,是一个不断游走的过程。一个地方的人去另一个地方打拼,这件事很早就有了,但里面的经验需要比较甄别。有的企业走出去后水土不服,有的扎下根但不长久,还有的始终像当地人眼中的沙子,并未获得别人的认可与喜爱。

  最理想的情况就是,走到哪里像哪里的人,走到哪里就融入哪里。你到南非就要做南非最好的公司,到莫桑比克就要做莫桑比克的公司。

  有个模型可以参考——广西的大榕树,它伸到哪,根就从哪扎下去,所以它才可以长得那么旺盛。千万不能靠一个地方的根去支撑所有枝叶,然后就此指望把天下的钱都赚回来。

  企业“走出去”,要让扎根国外的这口气长一点。中国公司投资海外,如果是潮水般地去潮水般地回来,其实挺吃亏的。

  此外,企业去非洲投资建厂,还要把非洲消费者、工人、制造业、服务业培养起来,要立下这个大志向。为什么“Made in China”到了系统转变的时候?早年,我们生产的东西是卖给收入比我们高的市场。他们的东西贵,我们用便宜的产品进行了替代。但是如果你一直让人家买我们东西,却不让人家赚钱,这个顺差是不可持续的。所以生意一定要来来往往。

  你开拓非洲市场,但现在很多非洲人收入很低,你怎么让他买你的产品?最厉害的商人要思考,我怎么让你有更多的钱来买我的东西。非洲人如果只靠农业,比如靠种庄稼、养水牛挣钱,那他能有多少钱来买中国企业的商品?

  所以中国企业作为外资进入非洲,要帮助非洲首先从农业升级到制造业。搞工业很多时候会比农业收入高。收入一提高,非洲人就可以买更多其他商品。很多地区都是这么发展起来的。

  一开始,他(非洲)可能造不了复杂产品,你可以把零部件运输过去让他造,他造一点低端产品,买一点中端产品;然后你再培养他造一点中端产品、买一点高端产品。港台日韩资本也是这么过来的,一个逻辑,只是时空不同、表现形态不同。

  最好的商人是帮人家的商人。他不仅用产品和服务帮人,更主要是帮别人赚钱,因为人家赚了钱才有能力买你更多的东西。好的商业也是提升文明的一部分。企业投资非洲,一定要立志让非洲发达起来。这样人家就会感谢中国人开的公司。

  很多企业喜欢把资源放在一起,其实适度地分布一下也有好处,可以学习到别人的东西,知道当地的信息,找到合作机会,也可以更扩大我们整个民族的视野。你有多样性,就会增加你的选择性和宽容性,国民眼界就不会那么狭窄。所以投资布局跨度大一点也有好处。

  总之,全世界都可以去,但走到哪就要跟那里的人民结合起来,跟当地优秀的、上进的、积极的元素结合到一起。“你中有我、我中有你”是最好的一种生活方式,最好的文明其实都是融合的。

  全球化扩张与本土化运营是一体两面。很多“走出去”的企业都懂这个道理,但真正能做到的企业却少之又少。

  然而,纵观那些成功的跨国公司就会发现,他们都是将“本土化”策略贯穿始终的高手。

  联想并购IBM、进一步提升全球化布局,成为一个商业经典案例。这背后,是其在人才、组织、业务等维度的文化融合上,做出的巨大努力。在美国、欧洲、亚太地区,联想所聘用的人才都来自当地。

  小米的智能手机营收已有半数来自海外市场。这个成绩,依靠的是其充分了解海外市场需求、快速调整产品,最终才造出了真正契合印度、西班牙等国家地区消费者审美与诉求的手机。

  这是真正以本土化策略踩进海外市场泥土、融入当地文化。而在这点上,博达无疑是佛山企业的一个代表。

  据博达的员工介绍,其出口非洲的绝大多数产品都经过了改造,目的就是为了迎合非洲市场的差异化需求。企业在非洲多个国家建立专门的产品研发中心,也是为了从产品开发上就打动非洲人,而不仅仅是将中国商品原封不动搬到非洲。

  除了针对非洲创新配方的洗衣粉和家电产品,博达还根据非洲社会发展阶段与婴儿的特点,调整了纸尿裤棉芯,获得了非洲妈妈“手感好、经济适用”的评价。而这样的例子,还有很多。

  这些,都建立在企业对当地人文、消费习惯等的深入洞察上。也正因如此,博达的员工才有底气宣称,他们是真正懂非洲的企业。

  而随着疫情的反复、全球分工重塑,不少跨国公司拓展海外市场的步伐受阻。本土化运营,更成为企业在变局中进一步推进国际化的必修课。

  2020年暴发的新冠肺炎疫情,也倒逼博达进一步启动本土化项目。在中国员工外派和工作受阻的情况下,博达南非分公司大胆提拔和培养优秀的当地经理,下放和梳理大量的中方员工手上的工作,交给当地员工,提升了当地员工的素质。公司每天的疫情防控,消杀清洁、体温检测、口罩分配等等工作,也全部实现本土化。

  本土化努力,再加上“开源节流”等探索,让博达在疫情防控期间抗住风险,实现了稳健增长。